Что
такое жизнь современного украинского главбуха? Десятки задач, гигабайты
информации, сотни документов, которые приходится ежедневно
обрабатывать, принимать по ним решения, согласовывать фактические
договоры и документы с правилами бухгалтерского и налогового учета,
определять основания и корреспонденцию счетов для отражения
нестандартных операций. А еще надо организовывать работу бухгалтерской
службы, повышать профессиональный уровень подчиненных, решать проблемы с
другими отделами и руководством.
Иногда понимаешь, что ты был очень
занят, работал на износ и заставлял так же работать своих коллег,
страшно устал, а желаемый результат — четко поставленная работа
бухгалтерии — все так же далек. Как не утонуть в этом море дел? Секрет в
правильном планировании личного времени и организации работы
бухгалтерской службы.
«Бюджетирование» времени бухгалтера
Возможно ли применение классических технологий тайм-менеджмента в работе
бухгалтерии? Рассмотрим в данной статье и ее продолжении (в следующем
номере еженедельника) методики ведущего эксперта по управлению временем
профессора Глеба Архангельского применительно к работе бухгалтерии.
Представим, что есть банк, который каждое утро выдает вам чек на большую
сумму, скажем, на миллион, и вы можете всю ее потратить за этот день.
Если вам не удастся потратить всю сумму, чек аннулируется и она
«сгорает». Вернуть ее нельзя. Таковы правила. На следующий день вы снова
получаете чек.
И опять не потраченная вами сумма пропадает. Но вот однажды чеки
перестают выдаваться. И тогда вам остается только то, что вы успели
использовать. Это остается с вами навсегда. Вам кажется, такое
невозможно? А ведь на самом деле мы каждый день имеем дело с таким
чеком. Этот чек — наше время. Каждая его минута драгоценна. Каждый день
мы получаем лимит — 24 бесценных часа. И если мы тратим время не зря, то
можем с уверенностью сказать: «Мои года — мое богатство». Если же вы
каждый день расходуете половину драгоценного времени на мелкие дела и
ненужные разговоры — вы теряете драгоценный ресурс, который дороже любых
денег, поскольку он невосполним!
Раз мы можем считать наше время ресурсом, который дороже денег, то этот
ресурс, безусловно, можно бюджетировать! И выдавать каждому столько,
насколько его вопрос важен для конечной цели. А конечная цель —
выполнение основных задач, стоящих перед бухгалтерией, в срок и без
ошибок. А все, что для целей бухгалтерии не важно, ни вы, ни ваши
подчиненные делать вообще не должны!
Простой способ повысить эффективность бухгалтерии вдвое
Задача главбуха — выстроить работу таким образом, чтобы запросы других
отделов и личные вопросы сотрудников поступали в строго оговоренное
время и в единообразной форме. Например, основной документ, к которому
прилагаются справки, копии, чеки. Правила представления документов можно
вывесить на стенде перед бухгалтерией (как образцы заполнения и списки
необходимых документов в паспортном столе) или разместить на
корпоративном сайте.
Установление часов приема сотрудников, графика сверок и обмена
документами с другими отделами и организациями, времени визита к
руководству со счетами, платежками и отчетностью позволит бухгалтерам
большую часть времени работать, сосредоточившись на основных задачах.
Это также поможет дисциплинировать персонал других отделов: они будут
стараться подготовить свои вопросы заранее и не будут «дергать»
бухгалтерию каждые 15 минут.
Как установить приемные часы? Определите время, когда сотрудники
компании чаще всего приходят в бухгалтерию с вопросами, — и сделайте эти
часы приемными. Например, с 12-00 до 13-00. Поместите соответствующую
табличку или объявление на двери бухгалтерии, разместите эту информацию
на корпоративном сайте и доведите до сведения начальников других отделов
письмом, а еще лучше — приказом по организации.
Почему так важно не допускать отвлечения внимания хоть на несколько
минут? Ведь, казалось бы, что страшного в том, что нужно одному
сотруднику выдать справку о заработке — всего пять минут! Потом другого
нужно всего за пять минут проконсультировать по поводу его будущей
пенсии. Но дело в том, что, когда человек отвлекается на 10 минут, он
теряет намного больше времени, чем эти 10 минут. Трудовой процесс
делится на три этапа:
- Вхождение в процесс.
- Пик эффективности деятельности.
- Снижение эффективности деятельности.
На первом этапе мы только сосредотачиваемся, вникаем и, так сказать,
«раскачиваемся». Фактически, этот этап проходит безрезультатно. Далее
следует самый активный этап, и именно тогда мы работаем с максимальной
отдачей. Третий же этап характеризуется снижением эффективности. Это
сворачивание этапа работы, сохранение итогов работы или их распечатка,
подшивание подготовленных документов, окончательная сверка и внесение
исправлений.
Получается, что, если вы отвлеклись на минутный разговор о погоде или на
трехминутную консультацию нерадивого «подотчетника», вы «вылетели» из
активного рабочего процесса, и теперь вам предстоит снова
«врабатываться» — с начальной стадии. При этом продолжительность первого
этапа составляет в среднем 10 минут. А теперь вспомните, сколько раз за
день вы обычно отвлекаетесь, умножьте это на время вхождения — и
увидите, сколько драгоценных часов пропадает зря! Именно поэтому в конце
дня у вас возникает ощущение: целый день крутился как белка в колесе, а
конкретных дел вспомнить не могу.
Как вылечить синдром «матери-героини» у главбуха
Главного бухгалтера с синдромом «матери-героини» отличить очень легко. У
него никогда не хватает времени, притом что у него не так уж много
подчиненных. Он вынужден задерживаться на работе допоздна, а некоторые
вопросы решать дома, названивая по телефону в такое время, когда любая
уважающая себя карета уже превращается в тыкву. После нескольких месяцев
подобной работы главбух выглядит неважно и начинает все чаще
отпрашиваться в поликлинику. Что же это за синдром?
Мать-героиня — женщина, имеющая десять детей. По нынешним временам и
пять — уже подвиг. Какова обычно ее судьба? Совместить пятерых детей с
работой очень трудно. Более того, дети отнимают все свободное время.
Смотришь, уже и следить за собой некогда, и питаешься кое-как, а вес
вверх ползет. В общем, ни жизни, ни перспектив, одни заботы. Но это хотя
бы ради детей.
А сейчас прислушайтесь повнимательней: каждый главбух может стать
«матерью-героиней». Для этого надо взять себе в подчинение пять
беспомощных сотрудников и окружить их заботой, делая за них все на
работе и даже за ее пределами. Обладая соответствующим характером, можно
полностью лишить инициативы даже тех людей, которые изначально ее
проявляли. Есть научный принцип 20/80, около 100 лет назад
сформулированный итальянским экономистом Вильфредо Парето: 80 % эффектов
в системе вызываются 20 % причин. Например, 20 % сделанной работы дают
80 % пользы, а из 100 % затраченного времени 20 % приносят 80 % эффекта,
а 80 % — всего 20 %.
Если главбух сделает за каждого из подчиненных хотя бы 20 % их работы
или разрешит 20 % их проблем, то у него самого работы (проблем) станет
на 100 % больше. Таким образом, главбух будет выполнять 200 % работы,
ведь его собственных обязанностей с него никто не снимал.
Вот почему очень важно делегировать полномочия подчиненным, не замыкать
все вопросы на себе. Если главбух перестанет делать за подчиненных их
работу, он всего лишь восстановит равновесие. В этой ситуации
подчиненный выполняет 100 % своей работы, а главбух — 100 % своей. Само
по себе — это неплохо, но ведь нет предела совершенству, правда? Если
подчиненный хочет чего-то большего, ставит перед собой цель подняться по
служебной лестнице (а именно таких помощников и стоит себе искать), он
вполне может выполнить часть работы главбуха и, весьма вероятно, сделает
это с удовольствием, причем даже без дополнительного денежного
вознаграждения. Что же произойдет тогда?
Постулат делегирования: каждое дело должно иметь ответственного
исполнителя по возможности на самом нижнем уровне. При этом
делегирование — это не утрата контроля, а лишь передача его другим,
основанная на доверии. Кроме того, делегирование — это элемент мотивации
сотрудников. Получив ответственный участок работы, сотрудник
преисполняется сознанием своей значимости, а процедура объявления о его
новых полномочиях всему коллективу бухгалтерии, даже если он невелик,
позволяет ему получить свою долю социального признания и удовлетворить
амбиции быть значимым в своем коллективе.
Однако очень часто от делегирования нас удерживает страх, что сотрудник
не справится с новым участком работы, что его квалификация недостаточна.
В этом случае можно либо потратить много времени на обучение сотрудника
всем азам этого участка учета, либо приобрести тематическое пособие по
этому вопросу, где будут все нормативные документы, консультации и
примеры для самообучения и практического применения. В последнем случае
главный бухгалтер экономит много времени. Потому что обучать сотрудника
будет пособие, главбуху останется только ответить на пару вопросов после
его изучения. Лучшие тематические пособия — это «Библиотека Главбуха» с
CD-диском, каждый выпуск которой составлен бухгалтерами-практиками и
максимально полноценно раскрывает особенности каждого участка учета.
«Библиотека Главбуха» сопровождает бухгалтера и дает пошаговые
инструкции, выдержки из законодательства, примеры составления и
заполнения нужных документов.
Учить подчиненных и обеспечивать повышение их квалификации — это одна из
основных задач руководителя. И здесь главный залог успеха — ответная
заинтересованность подчиненных. А лучший способ вызвать интерес к
повышению квалификации — показать перспективы карьерного и финансового
роста, ожидающие сотрудника, поднявшегося на новый уровень. Следующий
шаг делегирования — признание достижений. Поручая сотруднику новый
участок работы, повышающий его полномочия и ответственность, необходимо
поставить в известность об этом коллектив. В случае если сотрудник
хорошо справляется с новыми обязанностями, необходимо публично признать
это. В конце первого месяца исполнения новых функций можно даже вручить
небольшой символический подарок от компании и коллег. Это будет
стимулировать весь коллектив бухгалтерии учиться и достигать большего в
работе.
Комментариев нет:
Отправить комментарий